El auge y caída del ex presidente de Danone, que abogaba por empresas sostenibles

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La destitución de Emmanuel Faber del gigante francés esconde una histórica lucha en el mundo de los negocios: ¿Qué priorizar? ¿Ganancias o un proyecto de capitalismo consciente?

Los siete años de Emmanuel Faber en la cima de Danone terminaron alrededor de la 1:30 am del lunes después de una maratónica reunión de directorio virtual.
Muchos apreciaban a Faber como un poderoso defensor de que las empresas debían volverse más sostenibles y forjar un propósito junto con la obtención de ganancias. “Su liderazgo legendario en la promoción del Capitalismo Consciente debe ser recordado entre todos los que apoyan esas ideas”, tuiteó Hiro Mizuno, exjefe de los fondos de pensiones de Japón que también forma parte de un comité de supervisión de Danone.
Sin embargo, la trama que se desarrolló en el gigante francés es más complicada que un simple choque de capitalistas codiciosos contra idealistas.
Derribando a Milton Friedman
Faber, un montañero ávido, fue un apasionado defensor de un nuevo capitalismo “humanista”, como lo expresó en un memorable discurso en la escuela de negocios francesa HEC en 2016. Contó una historia personal sobre la muerte de su hermano esquizofrénico y cómo había dado forma a su opinión de que “sin justicia social no hay más economía”.
Pero al mismo tiempo, el ejecutivo que se unió a Danone en 1997 era un jefe exigente que presionaba a sus altos directivos, según personas familiarizadas con el asunto. Después de comprometerse inicialmente a proteger los empleos y aumentar los beneficios de los empleados cuando llegó el Covid-19, Faber anunció un plan para eliminar 2 mil puestos de trabajo.
Uno de los momentos emblemáticos de Faber se produjo en junio pasado, cuando los accionistas votaron a favor de consagrar el estatus de Danone como una “empresa con misión” en sus estatutos corporativos.
“Está muy bien derribar la estatua de Milton Friedman”, dijo un asesor, refiriéndose a la declaración de Faber, donde mencionó que la votación era un repudio a las ideas del renombrado economista estadounidense, que opinaba que el objetivo único de las empresas era obtener ganancias.
“Puede hacer eso cuando su desempeño financiero sea mejor que el de la competencia y su gobernanza sea irreprochable, pero si no es el caso, entonces es un problema”, agregó el asesor.
“Faber estaba tratando de utilizar la sostenibilidad como parte de su defensa”, dijo Nicolas Ceron de Blue Bell Capital. “Pero nunca cuestionamos las inversiones conscientes de Danone, y nos preocupan mucho estos temas. Sus competidores, como Nestlé y Unilever, también hacen de eso una prioridad, pero tienen mejores resultados financieros. Nuestro problema con Faber no fue ideológico, sino operativo“.
Un compromiso fallido
Faber había comenzado a abordar la caída del precio de las acciones prometiendo vender marcas de crecimiento lento, recortar costos por mil millones de euros y embarcarse en una reorganización importante.
Pero la mano de Faber se vio debilitada por la pandemia. Los negocios de Danone en productos lácteos, yogures y agua embotellada se vieron muy afectados por los bloqueos, y aumentaron los costos.
“Han tenido un rendimiento enormemente inferior, cuando todos los demás negocios de alimentos básicos han disfrutado de un auge”, dijo un banquero del sector.
Los ataques de accionistas insatisfechos se aceleraron el mes pasado. El fondo estadounidense Artisan Partners, el tercer mayor inversor de Danone, instó al directorio a deshacerse de Faber, detener la reorganización y vender más activos. A medida que la crisis se profundizaba, el directorio estaba dividido sobre qué hacer.
A principios de marzo, Danone pensó que tenía una solución que pondría fin a la división en el directorio. Los roles de presidente y director ejecutivo —ambos ocupados entonces por Faber— se dividirían y se contrataría a un nuevo CEO. Faber seguiría siendo presidente, y mantendrían su estrategia y plan para el grupo.
El frágil intento duró apenas dos semanas, y los accionistas se alarmaron de que cualquier nuevo CEO se vería limitado con Faber como presidente. Los socios comenzaron a sentar las bases para desafiar a la junta en la reunión de accionistas de Danone en abril.
Pero no llegó a eso. En la reunión del domingo por la noche, Gilles Schnepp, el ex director ejecutivo del grupo industrial Legrand que se unió a la junta de Danone en diciembre, fue nombrado presidente y liderará la búsqueda de un nuevo CEO.
Warren Ackerman, analista de Barclays, dijo que el golpe de Estado en la sala de juntas marcaría el comienzo de una nueva era en Danone. Pero advirtió que la tarea que tiene por delante el nuevo jefe será un desafío y cualquier cambio podría llevar hasta dos años. “Danone necesita restaurar la competitividad en muchas partes de su negocio en las que ha estado perdiendo participación”, dijo. “Será importante conseguir un nombre realmente importante como CEO que hará que los inversores se sientan y tomen nota”.
En sus primeros comentarios públicos desde su salida, Faber a última hora del martes tuiteó un agradecimiento al personal de Danone “que todos los días da vida a la misión de la empresa”.

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